La combinaison des questions environnementales, sociales et de gouvernance, sous l’étiquette globale ESG (désignant les critères Environnementaux, Sociaux et de bonne Gouvernance), a été officialisée il y a 17 ans aux Nations unies. Depuis lors, l’inquiétude du monde face à l’impact du changement climatique a poussé de nombreux chefs d’entreprise à se focaliser sur le E. Et reléguer le S et le G au second plan. Néanmoins, une adhésion ESG bien plus large offre des avantages et des bénéfices considérables pour les entreprises.
Selon une récente étude, plusieurs initiatives ou domaines d’intérêt ESG sont étroitement corrélées avec une augmentation des revenus ou des bénéfices. Ces initiatives ne sont aucunement des programmes de formation standardisés ou des solutions conçues pour satisfaire les exigences des régulateurs français ou européens, ou des investisseurs qui suivent les tendances du marché. Il s’agit de changements structurels qui modifient l’état d’esprit et l’approche d’une entreprise. En commençant par les dirigeants.
La gouvernance : faible priorité, impact important
La gouvernance semble avoir été jugée moins prioritaire que les composantes environnementales ou sociales ces dernières années. Il existe une réelle dichotomie à ce sujet : si nous travaillons la gouvernance, elle reste peu perceptible. Alors que ne pas y prêter attention engendre un véritable risque réputationnel pour l’entreprise.
Or, cette composante présente de réels avantages financiers, encore inexploités aujourd’hui. Il semblerait que les entreprises obtiennent de meilleurs résultats financiers lorsqu’elles disposent de tous les critères suivants : un responsable de la diversité (CDO), un responsable du développement durable (CSO), un comité ESG au sein du conseil d’administration, et lorsque le CSO autorise les dépenses d’investissement. Ces quatre éléments sont corrélés à une augmentation d’environ 2 points de pourcentage de la croissance des bénéfices et des revenus. Pourtant, seul 1/3 des français déclarent que leur entreprise a intégré toutes ces briques.
Social : Personnes et profits
Les dirigeants d’entreprise ont déjà pris conscience de la nécessité d’une main-d’œuvre plus diversifiée. Ces initiatives sont nécessaires, certes. Mais pas suffisantes. Cet engagement doit s’étendre au conseil d’administration. Et s’il fallait une raison supplémentaire pour l’insuffler, cette même étude indique qu’une augmentation du nombre de femmes au sein du conseil d’administration est étroitement liée à de meilleurs résultats financiers. Cet effet est probablement un indicateur de la diversité du conseil d’administration, qui est censé offrir des perspectives plus larges conduisant à une plus grande innovation.
Par ailleurs, les bénéfices des entreprises augmentent davantage lorsque les initiatives ESG sont principalement motivés par la perception de leurs collaborateurs. Cette approche s’illustre par une augmentation d’environ ¾ de point de pourcentage de la croissance des bénéfices. Ces avantages pourraient être le résultat d’un meilleur engagement et d’une meilleure fidélisation des collaborateurs – au même titre qu’une meilleure perception de la marque employeur.
La stratégie ESG atteint un plafond
Dans le monde de l’ESG, les entreprises ont d’ores et déjà lancé de nombreuses initiatives. Elles tentent de réduire leur consommation d’énergie, de former et d’accompagner leurs collaborateurs aux initiatives ESG et de s’éloigner des conseils d’administration exclusivement masculins. Une plus grande attention portée aux collaborateurs et une plus grande diversité dans les conseils d’administration semblent non seulement possibles mais surtout très probables. En revanche, les entreprises semblent ralentir l’adoption de certains changements, qui sont le plus étroitement corrélés à la croissance des bénéfices. Et qui, par conséquent, pourraient limiter les avantages financiers de l’ESG. C’est d’autant plus vrai pour la France, qui a été un leader constant sur de nombreux aspects de l’ESG – de la réglementation à l’investissement responsable.
Les entreprises qui ne disposent pas de positions ou structures de leadership comme mentionnées précédemment sont peu susceptibles de les inclure à l’avenir. Ce risque est encore plus élevé pour les entreprises françaises : moins de la moitié d’entre elles disposent de rôles ESG dans la C-suite – CSO (42 %), CDO (43 %), et comité ESG au conseil d’administration (44 %). Il semble peu probable que ces statistiques évoluent de manière significative. Seulement 10 % des entreprises françaises prévoient de recruter un CDO ou de créer un comité ESG au conseil d’administration. Et seulement 9 % déclarent qu’elles recruteront un CSO à leur C-suite.
Il semble évident qu’un fort engagement ESG de la part des dirigeants d’entreprise se traduira par un plus grand impact dans le monde réel – un objectif louable. Cependant, les initiatives ESG ne doivent pas être un simple élément de conformité de l’entreprise avec un investissement minimal. Il faut le considérer comme un véritable moteur de croissance à part entière. Demain, les entreprises qui sortiront leur épingle du jeu seront celles qui réussiront à fortement réinventer leur approche ESG. Et d’inclure toutes les lettres dans leur approche.
