Avoir raison trop tôt, c’est avoir tort
« La France grimace devant l’échec », écrit Christine Kerdellant. Et c’est un tort. Pire, un archaïsme. Car c’est en confessant leurs erreurs et surtout en les analysant que les dirigeants d’entreprise les plus prospères continuent à avancer. « Même les entrepreneurs visionnaires se trompent parfois ! ». Prenez le Yop. Lorsque ce yaourt liquide, le premier du genre, est lancé au milieu des années 70, c’est un flop total. La clientèle boude ce produit pour des raisons obscures : mauvais positionnement, packaging trop luxueux, mauvaise campagne de pub… Pourtant, en 1980, lorsque Yoplait le réinstalle à l’identique dans les magasins, c’est un énorme succès. Vous avez dit en avance sur son temps ?
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Proposer la bonne offre au mauvais moment
On le sait bien, le timing est primordial lorsqu’on lance un produit. On doit être dans l’air du temps, pas en avance, encore moins en retard, derrière la concurrence. Voyez ce qui est arrivé au bi-bop, ce petit téléphone portable lancé par France Télécom (qui deviendra Orange) en 1991 (une éternité à l’échelle du smartphone). Très abordable par rapport aux téléphones mobiles de l’époque, il était en revanche peu pratique car il fallait, pour recevoir le signal, se trouver soit dans un aéroport, une gare ou à proximité d’une borne mais surtout s’être déclaré sur la borne. Or, il n’en existait qu’à Paris, Lille, Strasbourg, Avoriaz et Deauville ! Alors que France Télécom visait 500 000 abonnés en 1995, ils ne furent même pas 100 000 et le bi-bop disparut dès 1997. « Pourtant, British Telecom avait connu le succès avec un produit similaire lancé trois ans plus tôt Outre-Manche… » La preuve que pour tout entrepreneur, le timing est essentiel. Il est crucial de proposer la bonne offre au bon moment.
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Oublier de se remettre en cause
Mais il y a bien d’autres erreurs dont les patrons ont fait preuve, et qui auraient pu tout simplement faire disparaître la marque. En manquant de créativité et en ne réussissant pas à se renouveler, Guy Azoulay, alias Charles Chevignon, a dû, par exemple, se résoudre à vendre la marque de vêtements qu’il avait créée seize ans plus tôt. Alors qu’il affichait un CA de 150 millions d’euros dans les années 80, grâce à ses blousons d’aviateur en cuir, Charles Chevignon a vu la concurrence proposer le même type de produits dans la veine des sixties… à des prix bien plus abordables. Et la diversification de sa production n’y a rien changé. Chevignon a été vendu à Naf Naf en 1995. « L’absence de remise en cause régulière est le motif d’échec le plus fréquent pour les entreprises installées », rappelle Chrsitine Kerdellant.
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Avoir peur de la modernité
Parfois, il suffirait d’emprunter ce fameux virage technologique pour rester n°1. Malheureusement pour elles, de nombreuses entreprises l’ont raté, par peur de se tirer une balle dans le pied. C’est ainsi que le géant Kodak, inventeur de l’appareil et de la pellicule photo à la fin du 19e siècle, a fini par disparaître, dépassé par Sony, Canon et Fuji lorsque la technologie numérique a explosé dans les années 90. Et ce, alors même que la multinationale possédait les brevets pour l’exploiter. Par peur de l’inconnu (et de l’échec, quel paradoxe !), elle s’est finalement autodétruite.
Tomber dans la mégalomanie comme Jean-Marie Messier
Et que dire de ceux qui, par mégalomanie, ont causé leur perte et même parfois celle de leur entreprise ? Christine Kerdellant revient ainsi longuement sur Jean-Marie Messier (J6M), Pdg de Vivendi Universal, qui, par excès d’orgueil et folie des grandeurs, « a provoqué la ruine de milliers d’actionnaires et de salariés qui avaient cru en lui. » Celui qui a transformé en 1999 la Compagnie Générale des Eaux en Vivendi, entreprise spécialisée dans la communication et les médias va, à coups de rachats intempestifs et de choix, qu’il considérait comme visionnaires, précipiter la fermeture d’un empire qui n’aura jamais été rentable. Obsédé par les cours de la Bourse, Messier n’a rien construit. Pire, il a enchaîné les erreurs stratégiques, et a été contraint à la démission en 2002.
Déni de la culture d’entreprise, faute éthique, aveuglement délibéré, pub suicidaire… nombreuses sont ces erreurs de management décrites dans cet ouvrage de 500 pages. On saluera là le long travail de l’auteur. La qualité du management dans les entreprises françaises est encore loin d’être la meilleure. La lecture de ce livre – presque une bible – ne pourra pas faire de mal.
*Ils se croyaient les meilleurs. Histoire des grandes erreurs de management, par Christine Kerdellant, Editions Denoël, 2016
