1 – Fuir l’impératif du bonheur

Un nombre croissant d’entreprises s’évertuent à rendre leurs collaborateurs heureux. Elles recourent par exemple aux services de Chief Happiness Officers ou mettent en place des conciergeries visant à faire du lieu de travail un lieu de vie « comme à la maison ». Si l’intention est louable, est-ce vraiment à l’entreprise de rendre ses collaborateurs heureux ? Edgar Cavanas et Eva Illouz le démontrent dans leur ouvrage Happycracy, comment l’industrie du bonheur a pris le contrôle de nos vies (2018) : chercher à rendre un collaborateur heureux aura paradoxalement tendance à le rendre moins heureux ! Alors délaissons cette quête morale et personnelle du bonheur et cherchons plutôt à offrir la meilleure expérience collaborateur possible.

2 – Ne pas chercher de « retour sur engagement » à court terme

La Happy Tech voit chaque jour naître de nouveaux moyens de mesurer en continu au quotidien l’humeur des salariés. Cette mesure utile doit permettre une réaction rapide pour ne pas décevoir le salarié et l’inciter à y participer à nouveau. Mais si cette réaction est source de satisfaction immédiate, permet-elle un engagement réel à long terme ? L’engagement ne se résume pas à une équation « ce que je fais pour ce que je reçois ». Il est subjectif, volatil, cyclique, et par nature difficilement mesurable. Cherchons donc à créer les conditions propices à l’engagement à long terme plutôt que de tenter de l’influencer à court terme.

3 – Autoriser une réelle autonomie

Comment puis-je me sentir responsable si je ne suis pas au courant de ce que je peux faire et de ce que je ne peux pas faire ? Si je suis constamment observé(e), si mes erreurs sont systématiquement pénalisées ? L’injonction à la responsabilisation sans réelles marges de manœuvre ne peut que saper l’engagement. La définition claire d’un cadre et l’octroi d’une réelle autonomie à l’intérieur de ce cadre sont les clés d’une bienveillance exigeante du manager. Ce n’est pas un hasard si cette pratique est une constante de toutes les entreprises engageantes étudiées. Chez Autonom par exemple, entreprise Roumaine du secteur de la mobilité championne de l’engagement, 90% des décisions sont prises à l’échelle de l’équipe. L’entreprise, dont les pratiques managériales étonnantes sont décrites dans l’étude Eurogroup Consulting, a même inscrit l’autonomie dans son nom.

4 – Aligner qui vous êtes et ce que vous faites

« À quoi cela rime-t-il de se déplacer à vélo quand on travaille par ailleurs pour une entreprise dont l’activité contribue à l’accélération du changement climatique ou l’épuisement des ressources », demandaient en 2018 des milliers d’étudiants dans un manifeste. Comment aujourd’hui parler d’engagement sans parler de sens du travail, d’impact sociétal et environnemental ? La recherche de sens dans le travail guide chaque jour un peu plus les choix de carrière d’actifs jeunes et moins jeunes. Et même pour des entreprises dont le cœur de mission n’est pas en soi « positif », la cohérence entre les valeurs exprimées par l’entreprise et ses actes est un facteur crucial d’engagement.
Si l’engagement est certainement une des clés de la réussite de l’entreprise, c’est aussi une notion à manier avec précaution qui soulève des questions. Et si un taux d’engagement proche de 100% était en fait le reflet de l’exclusion de ceux qui ne vivent pas en totale adéquation avec les valeurs de l’entreprise ? Comment engager ses salariés sans empiéter sur leurs aspirations à un meilleur équilibre vie pro/vie perso ? Comment engager demain alors qu’une partie significative des effectifs sera constituée de freelances ?
Autant de questions soulevées dans l’étude « Entreprise engageante, mythes et réalités » menée par Eurogroup Consulting, qui a rencontré les dirigeants de 5 entreprises engageantes en Europe et d’experts en management. L’étude intègre également le regard philosophique de la rédaction de Philonomist sur la notion d’engagement. Nous vous invitons à découvrir ces travaux en téléchargeant l’étude à ce lien