Tester une idée nouvelle, mais pas trop
Maxwell Wessel* dans un article confronte les thèses de divers experts qui ont réfléchi sur l’opportunité de tester systématiquement une nouvelle idée. Rita McGrath explique l’importance de l’identification des risques dans les entreprises à risque inhérent élevé ; Rosabeth Moss Kanter encourage le dirigeant à multiplier les petites expériences, Eric Ries et Steve Blank enseignent la valeur de l’expérimentation systématique et de sa comptabilité. Le message est clair : tester sans cesse des idées est essentiel pour la croissance organique. Les tests diminuent le montant d’un investissement en éliminant l’incertitude, augmentent la vitesse de l’innovation et diminuent le coût de l’échec. Cependant la recherche du consensus ralentit et augmente le coût du test, procédé lent qui pénalise la valeur de l’expérimentation. Selon Milton Friedman, la valeur des capitaux privés permet de simplifier l’acte d’expérimentation dans une société capitaliste. Au lieu de rechercher le consensus , le marché casse le cercle vicieux d’avoir à convaincre toutes les parties prenantes. Quand l’entrepreneur individuel doit convaincre quelques personnes, dans une entreprise le consensus doit être recherché. Le défi est d’obtenir des idées, d’éviter d’investir dans des médiocres, tout en agissant vite pour garantir un retour sur investissement.
Distinguer investissement expérimental et opérationnel
Certains complexes et difficiles à tester de façon systématique ou à faible coût exigent pourtant un consensus avant de les expérimenter, alors que d’autres, moins risqués et moins onéreux, peuvent avancer différemment. Les managers dans une organisation moderne ont besoin de processus différents selon le type d’investissement. Un processus unique dans la recherche de financement est une erreur.
Décider au niveau le plus bas possible
Les cadres supérieurs sont occupés, veulent tout contrôler, ce qui est irréaliste. Pour être souple et innovant, la décision doit être prise au niveau le plus bas, mais pas trop bas non plus. Le niveau le plus bas possible change selon les situations. Plus on monte dans la hiérarchie pour prendre une décision, plus on a de déperdition. Mieux vaut un décideur moins qualifié compétent pour agir sur un calendrier plus court que la décision plus longue de la hiérarchie. Un projet se noie facilement dans une succession de réunions et rien ne se fait. Pour qu’une décision soit prise à un moindre niveau hiérarchique, il faut recruter des gens intelligents qui savent prendre la bonne décision, et pas des preneurs d’ordre, leur définir des objectifs clairs, leurs rôles et leurs limites.
Sanctionner le gâchis, et pas l’échec
La majorité des cadres apprécient de suivre des directives et préfèrent ne pas prendre de décision ce qui peut impacter leur salaire. Pour vraiment innover, il ne faut pas punir l’échec, mais le gâchis ; celui qui gaspille des ressources en échouant deux fois de la même façon ou qui perd son temps dans des réunions qui ne servent à rien. Le personnel innovant cherche à repousser les limites, apprend de nouvelles choses et les met en application. « Small is beautiful » s’applique pleinement ici. Le petit limite l’échec et la nécessité d’un consensus. Dans votre recherche de l’innovation, mieux vaut utiliser le consensus avec discrétion, car c’est un outil puissant, mais adapté à toutes les occasions.
*Maxwell Wessel, est membre du Forum pour la croissance et l’innovation et vice-président de l’innovation chez SAP.
