Croissance externe des entreprises. Nombreux sont les chefs d’entreprises à envisager une opération de croissance externe, considérée comme une alternative à la croissance organique, pour accélérer leur développement et capter de nouvelles compétences et ressources. Toutefois, ces opérations présentent parfois des résultats décevants et ne créent pas toujours la valeur attendue. La phase d’intégration des équipes représente une étape fondamentale du processus d’acquisition et un facteur-clé de succès de l’opération. La post acquisition met notamment en avant les enjeux de l’intégration managériale et culturelle à l’origine de nombreux dysfonctionnements : démotivation des salariés de l’entreprise acquise, désengagement, fuite des compétences, conflits, absentéisme, résistance passive, …
Dans leur ouvrage “La croissance externe des entreprises. Les stratégies d’intégration gagnantes” écrit par Martine Story dirigeante du cabinet ALTHEO et le Professeur Olivier Meier, directeur de recherche au LIPHA Paris-Est et spécialiste des questions relatives aux fusions-acquisitions répondent aux enjeux des différents modèles post acquisition.
3 grandes politiques post-acquisition
– Les politiques de rationalisation
L’intégration par rationalisation est initiée par l’acquéreur qui réorganise le nouvel ensemble. Il orchestre, coordonne et contrôle les activités. Il configure la stratégie du groupe et structure la répartition des rôles.
– Les politiques de préservation
Dans ce type d’opération, la phase d’intégration ne repose pas sur des interdépendances fortes entre l’acquéreur et l’entreprise acquise. L’intervention de l’entreprise acheteuse est généralement modeste bien que décisive. L’acquéreur doit éviter toute forme d’ingérence, tout en insufflant une ambition et en fournissant des moyens à la société acquise.
– Les politiques de symbiose
Appellation issue de la biologie, la symbiose repose sur un échange durable et profitable entre deux organismes vivants. Les politiques d’intégration de symbiose consistent ainsi à générer des innovations stratégiques, grâce à la combinaison de ressources des deux entités. L’acquéreur privilégie ici la coopération et la co-construction.
10 études de cas
L’ouvrage comprend également 10 études de cas (contexte, analyse, recommandations), fruits de la contribution de nombreux dirigeants d’entreprises (multinationales, PME-PMI). Les auteurs nous livrent quelques-uns des principaux enseignements de leurs travaux :
Chaque opération de croissance externe se révèle unique par son contexte, par la nature des acteurs en présence, par leur motivation, par la taille des organisations impliquées et par leur temporalité. La nature spécifique de chaque deal et de chaque intégration est une caractéristique dont on ne peut s’affranchir.
La dimension humaine, pierre angulaire des projets
Les opérations de croissances externes relèvent de processus complexes, mettant en œuvre des disciplines et des expertises
variées : finance, fiscalité, droit des affaires, stratégie, ressources humaines… De nombreux experts accompagnent le déroulement de ces opérations : conseils en stratégie, experts-comptables, auditeurs, avocats spécialisés, conseils en fusions-acquisitions, financiers. Pour autant, la dimension humaine reste la pierre angulaire de ces projets. Le facteur humain est également prépondérant au moment de l’intégration culturelle et managériale post-acquisition.
Une étape de préparation à l’intégration, en amont de la contractualisation de l’opération est indispensable. Elle consiste à alimenter le plan d’intégration par des analyses portant sur des sujets sensibles tels que l’identification des ressources-clés, la mise en œuvre de mécanismes de rétention, l’identification d’écarts en matière de rémunération, l’analyse des structures et modes d’organisation, la prise en compte de la culture d’entreprise, les synergies ou antagonismes possibles, l’évaluation de l’organisation à mettre en œuvre, les pratiques RH, la qualité du dialogue social, la comparaison des systèmes d’information. Elle s’accompagne régulièrement de la mise en place d’une équipe d’intégration dédiée.
La confiance des salariés de la cible est indispensable à la réussite de l’opération. Sans elle, l’intégration ne peut se dérouler favorablement. Pour autant, la confiance ne peut être décrétée. Elle se construit, pas à pas. La confiance des salariés se gagne progressivement par l’exemplarité du management qui passe par un comportement irréprochable mais aussi une gestion habile des symboles et un alignement entre les engagements pris et les actes observés sur le terrain.
Enfin, les hommes et femmes-clés qui portent un savoir-faire, une compétence spécifique au sein de la cible sont des ressources précieuses auxquelles l’acquéreur doit veiller. Il doit s’assurer de leur adhésion au nouveau projet d’entreprise. Ces ressources-clés constituent un capital humain essentiel au fonctionnement de la société acquise. Leur départ serait préjudiciable à la réussite de l’opération et pourrait même remettre en cause le bien-fondé de l’acquisition.
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