La sortie du confinement nécessite un management de sortie de crise spécifique suivi d’un management du changement potentiellement angoissant pour les collaborateurs. Voici quelques conseils pratiques pour assurer cette transition au mieux, notamment les 3 étapes proposées par le chercheur en psychologie sociale Kurt Lewis.
Avec le traumatisme lié à l’enfermement, la crise économique qui se profile, l’angoisse de la maladie, la perte des proches pour certains, la sortie du confinement ne sera pas un retour à des conditions normales de travail. De nombreux actifs qui se sont retrouvés au chômage partiel ou en télétravail vont avoir besoin d’un management de transition spécifique. Voici quelques conseils au manager pour qu’il assure la cohésion post-confinement.
Une journée conviviale pour lâcher-prise
En sortie de crise, après tant de stress et d’angoisse, pas question de revenir à un rythme normal dès les premières minutes en entreprise. En tant que manager, mieux vaut laisser le temps aux retrouvailles, aux échanges, même lorsque les collaborateurs ont maintenu le lien à distance durant le confinement. L’expérience vécue ces deniers mois nécessite un vrai moment de convivialité, un vrai moment de lâcher-prise. D’ailleurs, ne pas hésiter à organiser une première journée avec petit déjeuner suivi d’un déjeuner tous ensemble, sans montrer d’empressement ni annoncer les objectifs dès le début des retrouvailles.
Une journée conviviale pour réaffirmer le lien
Une journée post-confinement qui est également, en tant que manager, l’occasion de rappeler votre disponibilité et votre écoute auprès de chaque collaborateur. En effet, ce management post-crise doit assurément se déployer sous le signe de la bienveillance : de nombreux salariés reviennent souvent éprouvés et ont besoin d’un temps de réadaptation au rythme habituel de l’entreprise. Dans le même esprit, ne vous formalisez pas des coups de fatigue de vos collaborateurs… Ni des vôtres !
Remercier, féliciter, se rendre compte de l’implication de chacun
Écoute, bienveillance sont les maîtres-mots d’un management de sortie de crise réussi, il y a aussi les remerciements à faire pour l’implication apportée à l’entreprise. Durant cette période où la vie de nos proches était potentiellement comptée, où les valeurs autour de la famille ont été réaffirmées, vos salariés en télétravail ont maintenu leur engagement envers l’entreprise. Les féliciter pour ce travail fourni en toute circonstance, pour l’adaptabilité dont ils ont fait preuve. Quant aux salariés qui étaient en chômage partiel, ils ne doivent pas se sentir sur la sellette à leur retour, les remercier également pour leur attente, leur confiance et leur implication de manière générale.
État des lieux et conduite du changement
Avec la crise sanitaire du Coronavirus, votre entreprise a peu ou prou subi des pertes ou revu ses projets en cours et à venir. Si tel est le cas, vous devrez évidemment communiquer la nouvelle vision de l’organisation et les nouveaux objectifs associés, et ce le plus rapidement possible pour éviter les rumeurs et les fantasmes divers. Dans ce contexte, votre challenge en tant que manager sera d’impliquer et de fédérer autour des nouveaux objectifs, sans effrayer lorsque ceux-ci nécessitent un travail accru ou certains sacrifices.
Manager le changement selon les 3 étapes de Kurt Lewis
Vous passez ici directement d’un management de sortie de crise à un management du changement. Pour cela, vous pouvez vous inspirer du modèle de gestion du changement basé sur 3 étapes, proposé par le chercheur en psychologie sociale Kurt Lewis.
Étape 1 : Unfreeze
La première étape du processus est appelée « Unfreeze » pour dégel : il s’agit de la préparation au changement. Vous expliquez pourquoi l’entreprise nécessite une transformation et la nécessité du changement. Cette étape indispensable pour impliquer les équipes, laisse apparaître les premières résistances et les peurs. De manière générale en management, expliquer les raisons, « le pourquoi », en toute transparence est la base pour fédérer des équipes. Alors, jouez franc jeu ! L’honnêteté fait gagner plus d’alliés que le changement ne crée de peurs.
Étape 2 : Change
La seconde étape appelée « Change » pour changement consiste à passer à l’action, à amorcer le changement sur le terrain, de manière concrète. Maintenant que les collaborateurs ont assimilé le nouveau paradigme de l’entreprise, il ne faut pas attendre pour les plonger dans leur nouvelle réalité. A vous, en tant que manager, de définir les nouvelles pratiques, les missions de chacun avec les objectifs et les délais. A vous de créer les nouveaux outils, les nouvelles chartes, les nouvelles fiches de poste, etc. Dans ce cadre, un management rapproché des collaborateurs le plus réfractaires est nécessaire, en misant sur l’écoute et – toujours – la bienveillance. Le niveau de reporting peut également s’adapter aux personnalités de chacun.
Vos ambassadeurs, ceux qui adhèrent totalement à votre changement, seront de précieux alliés pour communiquer de manière informelle la nouvelle vision et faire office de locomotive pour toute l’équipe.
Plus globalement, repartir sur de nouvelles bases est le moment idéal – vous aussi – de modifier vos pratiques managériales et, pourquoi pas, d’améliorer vos lacunes. Misez sur votre propre résilience pour embarquer les autres, tavaillez d’arrache-pied pour montrer l’exemple, avec l’enthousiaste du changement que vous instaurez.
Étape 3 : Refreeze
La dernière étape du processus appelée « Refreeze pour regel intervient lorsque les nouvelles pratiques sont adoptées et entamées. Elle consiste simplement à ne pas relâcher les nouveaux modes de travail, à consolider et stabiliser l’organisation jusqu’à ce que tous les rouages soient en place et que, d’une stratégie de management de changement, on passe au management habituel des équipes. Cette modélisation de la gestion du changement, souvent critiquée pour sa simplicité, reste une bonne base pour définir, en tant que manager, les différents axes de la transformation au sein de vos équipes.
3 outils simples pour vous aider à manager le changement
La courbe de deuil permet de passer d’une situation à une autre, c’est-à-dire d’arriver à l’acceptation du changement. Elle est grossièrement composée des émotions et sentiments suivants : choc/déni, colère/peur, tristesse/dépression, quête de sens, sérénité. Connaître cette courbe de deuil va vous permettre d’identifier où en est chaque collaborateur dans son propre processus et de communiquer avec lui de manière adaptée.
Le brainstorming peut être utilisé pour réaliser, en équipe, une représentation graphique du changement et de ses conséquences sur l’organisation. N’hésitez pas à brainstormer avec vos collaborateurs et à modéliser le changement pour le faire comprendre et accepter.
Le Force Field Analysis Diagram reprend l’idée que toute situation entraîne des avantages et des forces positives avec des inconvénients et des freins. Ainsi, prenez une situation ou une problématique précise et listez (seul ou en groupe) :
- d’un côté les éléments pour, avantages, forces en présence, opportunités associées, facilités…
- d’un autre côté les éléments contre, inconvénients, obstacles et freins
Vous pourrez ensuite vous amuser à noter la force de chaque argument, à revoir vos notes selon vos propres perceptions des pour et des contres… Puis procédez à l’addition et faites le point ! Bonne sortie de crise et bon courage face à ces nouveaux défis !