Bien-être et sécurité psychologique/Aujourd’hui, le bien-être et la sécurité psychologique au travail constituent des leviers clés pour attirer et fidéliser les talents. Voici mes conseils pour les activer.
1 – Organiser et manager : clarté, transparence et liberté d’entreprendre
D’après le baromètre Ipsos pour Malakoff Humanis mené en 2023 intitulé « Santé des salariés et qualité de vie au travail », la dégradation de la santé mentale des salariés est particulièrement avérée chez les femmes et les jeunes actifs. Or, si les organisations ne s’emparent pas du sujet, nous risquons de voir une augmentation croissante des maladies chroniques.
Ces facteurs impactent fortement le travail des salariés et peuvent en éloigner certains de l’emploi, tout en nuisant considérablement à la performance de l’entreprise. Aujourd’hui, un euro investi dans la prévention des risques psychosociaux équivaut à quatre euros gagnés dans le traitement de ces risques.
En tant qu’entrepreneur et plus globalement acteur de la vie au sein de mon entreprise, selon moi il est plus qu’important d’instaurer un climat de confiance, de transparence et d’initiative où chacun est en droit d’avoir réponse à ses questions et de s’exprimer ouvertement, sans craindre d’être jugé ou de se tromper. Cette sécurité psychologique est un pilier sur lequel nous investissons au sein de mon entreprise, et j’en observe les bénéfices depuis de nombreuses années !
Outre l’opportunité de s’exprimer, j’ai pu constater que la liberté d’initiative concourt au bien-être au travail, car elle offre la possibilité de sortir d’une logique d’exécution pour tester de nouvelles pratiques. Je suis persuadé qu’aujourd’hui, une entreprise agile doit promouvoir l’innovation pour que les collaborateurs se sentent en capacité de prendre des initiatives.
Par ailleurs, il est important de créer un cadre de travail clair et transparent, défini aussi bien à l’oral comme à l’écrit. Avec mes collaborateurs, nous apportons de la transparence sur les rôles, les missions, les objectifs, et les moyens mis à disposition des collaborateurs, car nous la considérons indispensable à l’atteinte des objectifs fixés.
Un cadre confus, bancal ou stigmatisant pousse généralement le salarié à chercher ailleurs la sécurité psychologique : le plus souvent auprès de son manager direct qui endosse alors toute ou une partie de la responsabilité de la décision, ou bien auprès d’une autre entreprise.
Dans une logique de transparence, la circulation et l’accès à l’information doivent être simplifiés, sans être préalablement relayés avec tous les filtres et les biais déformants que l’on peut connaître.
2 – Z, une génération influente et pragmatique
En 2025, 27 % des travailleurs des pays de l’OCDE appartiendront à la génération Z, dont 74 % déclare passer son temps libre en ligne. Ces natifs du numérique nés entre 1995 et 2010 constituent la première génération à avoir grandi avec Internet dans la vie quotidienne. Pourtant, c’est celle qui a le sentiment de solitude le plus développé et qui détient le niveau de bien-être émotionnel et de confiance en elle le plus bas de ces treize dernières années.
Parmi les autres générations, la Z – alors qu’elle est à un stade crucial de son développement – se trouve confrontée :
– aux confinements successifs liés à la pandémie du Covid-19,
– aux guerres,
– aux craintes liées à l’insécurité de la situation de travail et socio-économique,
– et au désastre climatique annoncé.
Autant de facteurs qui contribuent à accentuer son sentiment de solitude et d’anxiété sociale.
Et pour en discuter assez régulièrement avec mes enfants, force est de constater que c’est la génération qui accorde le moins d’importance au salaire dans le choix d’un futur emploi. À l’instar des jeunes salariés, entre un travail mieux rémunéré mais ennuyeux et un travail plus intéressant mais moins bien rémunéré, mes filles choisiront sans conteste la deuxième option. Elles sont un allié de poids pour le dirigeant que je suis car elles me permettent de mieux comprendre cette nouvelle génération.
3 – Instaurer des rituels et une culture du feedback
Grâce à elles, je comprends que désormais la Z « recrute » son employeur à partir de 3 critères : l’intérêt du poste (92 %), l’ambiance et le bien-être au travail (84 %) puis l’adéquation avec ses valeurs (72 %). Dans ce contexte, impossible de ne pas composer avec ses attentes. D’autant qu’en 2030, avec la génération Y – née entre 1980 et 1995 – elles représenteront à elles seules 75 % des actifs. Pour ces jeunes salariés, le travail est l’opportunité de réaliser des missions qui ont un véritable sens, de développer des compétences variées, et d’avoir des interactions sociales.
Instaurer des rituels et une culture du feedback est un moyen de développer la collaboration au sein de ces équipes, et ainsi d’améliorer la performance de l’organisation. C’est tout l’intérêt des méthodologies agiles de type Scrum qui consistent à :
– donner sa vision d’une situation,
– évaluer ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas, aussi bien dans le cadre de rétrospectives que de projections sur les projets RH menés.
Pour cette génération pour qui le besoin de sens est primordial, la rétrospective prend une dimension clé. Dans le cadre d’une évaluation ou d’une montée en compétence des talents, elle permet d’exprimer un point de vue et s’inscrit dans le processus d’acceptation de l’échec. Lorsqu’une personne débute sa carrière professionnelle, son rôle se limite souvent à une posture de simple exécutant. Or, cette approche ne convient pas à la génération Z, car celle-ci a besoin se sentir partie intégrante de l’organisation et des décisions.
Une entreprise qui clarifie les rôles et les processus améliore la transparence de l’information et fidélise ses talents, y compris les jeunes générations. Si en plus elle reconnaît ses erreurs ou admet s’être trompée, elle prouve qu’elle accepte l’échec et encourage ainsi les collaborateurs à adopter cet état d’esprit. L’exemplarité d’une direction managériale en matière de sécurité psychologique se joue aussi via la formation et la sensibilisation. Nous sommes encore dans une culture où le droit à l’erreur n’est pas autorisé. Comme des enfants, nous allons être plutôt enclins à la dissimuler plutôt qu’à la rendre visible et à s’en servir d’apprentissage. Nelson Mandela disait “je ne perds jamais, soit je gagne, soit j’apprends”. On pourrait le reformuler en disant “je ne me trompe jamais, soit j’ai raison, soit j’ai appris quelque chose”.
Sources
https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2023-10/2023-09-21-Synth%C3%A8se%20de%20l%27%C3%A9tude%20Sant%C3%A9%20des%20salari%C3%A9s.pdf
https://www.souffrance-et-travail.com/wp-content/uploads/Criteres-Rapport-Gollac.pdf
https://www.weforum.org/agenda/2022/05/gen-z-don-t-want-to-work-for-you-here-s-how-to-change-their-mind/
https://glukoze.com/retail-generation-z.PDF
https://documents.princes-trust.org.uk/Document_YouthIndex_2023.pdf
https://www.mckinsey.com/featured-insights/mckinsey-explainers/what-is-gen-z#/
https://www.pole-emploi.org/accueil/actualites/2023/generation-z–leurs-attentes-vis-a-vis-du-marche-du-travail.html?type=article
https://www.lecese.fr/sites/default/files/pdf/Fiches/2022/FI01_metiers_tension.pdf
https://www.ipsos.com/sites/default/files/ct/news/documents/2021-05/RAPPORT%20IPSOS%20-%20BCG%20CGE%20-%20aspirations%20professionnelles%20des%20jeunes%20talents.pdf
https://www2.deloitte.com/us/en/pages/consumer-business/articles/understanding-generation-z-in-the-workplace.html
https://www.cnbc.com/2023/01/18/70percent-of-gen-z-and-millennials-are-considering-leaving-their-jobs-soon.html