Si vous faites le bilan de votre journée de travail, il en résulte souvent l’impression d’une journée bien chargée, mais vous est-il déjà arrivé de l’analyser plus en détails : comment se répartit-elle ? Quel temps passé en réunion ou à répondre à des mails ? Sur quels sujets ai-je réellement pu avancer et produire ? Difficile de s’en rendre compte si l’on ne prend pas le temps d’y réfléchir. Et pourtant, on s’entend souvent dire « J’ai passé ma journée en réunion, pas eu une minute à moi ».
Un cadre passerait jusqu’à 16 ans de sa vie en réunion
Cette anecdote peut paraitre anodine mais les chiffres parlent d’eux-mêmes : si on les rapporte sur une carrière de quarante ans, un cadre passerait jusqu’à 16 ans de sa vie en réunion. Même si 98% les estiment nécessaires, 75% considèrent aussi y perdre leur temps.
A peine 30% du temps passé en réunion est consacré à la réalisation des objectifs préalablement fixés ; 23 % étant gaspillés sur des questions diverses ou à attendre que les participants arrivent », 26% à des « bavardages hors sujet », et 14% à planifier « les prochaines étapes »[1]
Et malheureusement, cela impacte de plus en plus le quotidien du manager, à tel point qu’aujourd’hui, 66% des salariés (de tous âges et toutes professions) n’ont pas pour ambition de le devenir[2]. Qu’en est-il des jeunes générations ?
Les nouvelles générations en quête de sens
Si on les compare aux 66% évoqués ci-dessus, les chiffres des jeunes actifs de 20 à 34 ans montrent que ces derniers envisagent leur carrière de façon bien différente de leurs ainés : selon une étude Manpower[3], 6% d’entre eux souhaiteraient gérer une équipe et 15% ambitionneraient d’occuper un poste de direction.
Les nouvelles générations Y (nées entre 1980 et 2000) et Z (nées à partir de l’an 2000) arrivent avec un état d’esprit différent de ce qu’on a pu connaitre : « Un titre de chef ? Un gros salaire de ministre ? Pourquoi pas ! » A la différence que, pour eux, cela ne pèsera pas plus lourd dans la balance que des conditions de travail agréables, un travail avec du sens, de la souplesse sur l’organisation de son travail, de la latitude créative ou encore du nomadisme.
Le titre de manager ne fait plus rêver et véhicule, pour les millénials, la même ringardise que les « directeurs » d’autrefois. Et c’est une vraie problématique pour nos entreprises à structure pyramidale. En effet, ces générations sont en quête de sens, arrivant même devant le critère de la rémunération, et elles souhaitent désormais contribuer au sein d’organisations dont elles partagent les valeurs. La génération Z, commençant à arriver sur le marché du travail, a appris à jouer avec un écran avant de savoir lire, à s’exprimer sur les réseaux sociaux dès son plus jeune âge, et ce plus facilement qu’une véritable conversation physique. Leur omniprésence dans un monde virtuel l’a amenée à naturellement rechercher quelque chose de similaire une fois arrivée en entreprise.
Née dans un univers digital en mode « far ouest », cette génération est aussi habituée à investir des terres nouvelles et à intervenir dans des zones non balisées, ce qui induit un rapport au contrôle très distancié et un goût prononcé pour l’exploration.
On voit d’ailleurs un changement : mon boss est devenu mon coach, on parle de mes forces au lieu de mes faiblesses, mon salaire a été remplacé par mon but. Le management a déjà dû commencer à se réinventer pour s’adapter à cette génération Y. Qu’en sera-t-il avec la génération Z, qui va bientôt arriver en entreprise ? La technologie pourrait être l’une des solutions salvatrices.
Face à la transformation technologique que nous connaissons, il est difficile de ne pas regarder également son impact sur le rôle du manager. Outre le fait qu’elle lui a permis de le rendre mobile (télétravail, smartphone, etc.) et plus autonome, il doit lui-même évoluer pour être à l’aise avec les autres nouvelles technologies s’il ne veut pas devenir « obsolète ».
Le binôme manager-IA, la formule gagnante ?
Si l’on reprend les chiffres de l’étude Manpower, près de 70% des 20 à 34 ans souhaitent développer en priorité des compétences individuelles (techniques, informatiques, technologiques ou encore soft skills) au détriment des compétences managériales.
Et la raison est simple : ils souhaitent garder du sens à leur travail et être des « passionnés ». Aujourd’hui, bon nombre de managers souffrent d’une perte de ce sens au travail, en partie parce que la gestion d’une équipe nécessite un sacrifice non négligeable : l’éloignement, voire l’abandon de son métier d’origine pour laisser place au management du quotidien, celui des budgets, plannings, KPIs et des réunions. Quand on sait qu’aujourd’hui ce dernier passera plusieurs années en réunion, on comprend cette réticence.
C’est face au développement de l’intelligence artificielle que le manager pourra amorcer sa transformation digitale. En effet, l’IA pourra le soulager de cette gestion du quotidien : elle sera en charge du contrôle de l’activité (suivi, reporting, etc.) et du management de la gestion au quotidien (budget, planning, etc.). Mais elle pourra également le compléter sur des tâches humaines en en faisant un manager augmenté, capable de mieux gérer ses interactions humaines, détecter et anticiper les besoins de ses équipes.
On pourrait même parler du manager IA ou robot, qui se chargera de délester le manager humain de ses activités à faible valeur ajoutée, qui lui sera en charge d’en créer, redonnant plus de sens à son travail, motiverait les équipes et agirait sur le collectif comme sur l’individuel.
Il devra faire face cependant à un nouvel enjeu : trouver le juste équilibre entre l’humain et l’IA. La véritable innovation du manager à mener sera humaine si elle veut coller aussi bien à ce que recherchent les nouvelles générations dans leur travail qu’à leur future arrivée en tant que manager.
Einstein disait « Les ordinateurs sont incroyablement rapides, précis et stupides. Les êtres humains, incroyablement lents, imprécis mais brillants. Ensemble, ils sont puissants au-delà de toute imagination ».
Si l’on est attentif à ce que peut apporter la technologie à l’humain, qu’il se forme intelligemment à ce que lui offre la science, comme par exemple la neurosciences, et que l’on s’en sert à bon escient, le manager, augmenté d’une IA qui se chargera de l’épauler et l’aider, reviendra à un rôle plus humain : se consacrer à faire grandir ses équipes.
Et si l’on s’inspirait du rugby : il y a des hauts et des bas dans une saison, chacun a un rôle particulier dans une équipe mais qui évolue dans le temps, le capitaine est là pour encourager l’équipe et sait être à l’écoute, les coachs sont là pour faire grandir aussi bien les capitaines que les joueurs, il y a des joueurs plus ou moins mauvais, d’autres plus ou moins en forme, mais quoi qu’il arrive, l’équipe reste soudée et solidaire, le talentueux viendra expliquer à celui qui l’est moins.
Et ce toujours dans la bonne humeur, le partage, le respect et l’honnêteté, aussi bien au sein de l’équipe que sur le terrain. Comme au rugby, un manager doit s’extraire de la mêlée pour faire avancer l’équipe.
Et si c’était cela, la formule gagnante ?
