Manager les jeunes talents. Combien d’entreprises se sont aveuglément ruées sur les stagiaires et les alternants pour les rendre corvéables à merci, sans avoir à dépenser des milles et des cents dans leur rémunération ? Ainsi obsédées par la quête de rentabilité, ces mêmes structures sont surprises d’être envahies par le revers de la médaille : l’abandon de jeunes hauts potentiels qui, si on leur avait offert plus de perspective, auraient sûrement contribué à décupler la création de valeur dans l’entreprise.
Marché du travail en tension, jeunes talents en défection
Ce n’est pas une découverte que le marché du travail soit en tension, cela fait un moment que cette réalité est connue. En 2019, la DARES nous indiquait déjà que le recrutement était un enjeu de haute voltige : 71% des employeurs déclaraient “avoir eu des difficultés à recruter sur des postes vacants”. La fidélisation de jeunes profils est indéniablement un moyen d’endiguer le problème. C’est du moins le constat fait chez Orixa Media, où, historiquement, les jeunes formés en interne, sont ceux qui restent le plus longtemps. 22% de l’effectif actuel provient du stage et de l’alternance.
Si, sur le court terme, leur embauche permet de réduire les coûts – un apprenti ou un stagiaire coûte, dans les faits, moins cher – et de répondre à certains impondérables – face à un besoin d’effectif de dernière minute, il est plus facile de recruter un jeune profil qu’un senior -, elle ne se limite pas qu’à cela. Plus un jeune profil sera intelligemment formé et acculturé aux valeurs de l’entreprise, plus il incarnera, à la sortie de son stage ou de son alternance, un capital humain à forte valeur ajoutée.
Infidélité chronique des jeunes talents ou inefficacité d’un management trop vertical
Le problème ? Les jeunes talents seraient, au regard des travaux de la chercheuse Béatrice Delay, des “infidèles chroniques”. Plutôt que de s’engager dur comme fer auprès d’une organisation, ces derniers préfèreraient sauter d’opportunités en opportunités, pour répondre à leurs aspirations individuelles. Si l’herbe est plus verte ailleurs, les jeunes potentiels n’hésiteront pas à rebrousser chemin. Mais, plutôt que d’imputer la responsabilité à leur infidélité, ne vaudrait-il pas mieux la reléguer à un management inefficace ?
Manager les jeunes talents : le baby-foot ne remplace pas une perspective d’évolution stimulante
Certains ont pu croire qu’il suffisait d’armer leur politique RH d’afterworks, d’open spaces et de baby-foots, pour amortir la fuite de ces jeunes profils vers d’autres entreprises. Non pas que cela soit une mauvaise chose. Elle le devient quand le fond ne suit pas la forme ; ou que la forme prend le pas sur le fond. A quoi bon investir dans un baby foot, lorsque l’on peine à former et offrir des perspectives d’évolution stimulantes à ses propres footballeurs ? Il ne faudra pas s’étonner, ensuite, de les voir partir ! Les jeunes profils ne sont pas dupes, et penser qu’un babyfoot est suffisant pour pérenniser une relation avec, c’est les infantiliser à l’excès.
Evangéliser les recrues à la culture d’entreprise : le nerf de la guerre
Les employeurs négligent, en réalité, l’évangélisation des recrues à la culture d’entreprise. Un élément loin d’être anecdotique, dans un contexte où, plus que d’autres générations, les jeunes accordent plus d’importance à l’adéquation entre leurs valeurs et celles de leur employeur. Et, parmi ces valeurs, il y a celle de l’autonomie ! C’est là que l’intrapreneuriat fait sens.
En permettant aux salariés de développer des projets, en autonomie, au sein d’une même organisation, ce modèle les libèrent indéniablement des carcans d’un management vertical à l’excès. S’il permet de réinjecter du sens au travail et d’offrir plus de perspectives à ses collaborateurs, il incarne, en même temps, un facteur d’attractivité pour les potentielles recrues : deux tiers des étudiants ont déclaré à l’IFOP pouvoir être séduits par l’intrapreneuriat.
Dans ce contexte, les organisations doivent se poser plusieurs questions. Comment créer des temps de cohésion ? Quelle place accorder au travail collectif et à l’autonomie des équipes ? Quels dispositifs pour valoriser la pierre à l’édifice que chacune d’entre elles apporte au quotidien ? Ce sont autant de réflexions qui importent plus que celle du baby foot, au milieu de l’open space.
A l’entreprise de définir sa ligne d’action pour attirer des talents en phase avec ses valeurs
C’est ainsi de la confiance qu’Orixa Media a accordé à ses collaborateurs, d’abord recrutés en tant que stagiaires ou alternants, que sa SaaS Feedcast, son pôle stratégique, et son pôle fundraising, sont nés. Et que, in fine, l’entreprise a su limiter les risques de désertion de postes. Cela n’aurait pas pu advenir si le niveau d’intransigeance sur l’accompagnement des plus jeunes dans leur montée en autonomie par le middle-management, n’avait pas été aussi haut.
Plus que jamais, l’enjeu est donc de savoir composer intelligemment pour parvenir à fédérer autour d’une culture commune, sans fragiliser la richesse que la diversification des profils peut apporter. En réalité, la question de la défection des jeunes talents se joue dès la phase de recrutement. Une recrue à haut potentiel qui arrive dans une agence, avec une vision floue des valeurs portées par cette dernière, risque d’enchaîner les désillusions. Pour finalement prendre la décision de partir. Il revient aux entreprises de définir avec clarté leur ligne d’action pour attirer des profils, certes compétents, mais aussi, et surtout, en phase avec leurs valeurs.
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