Une urgence devenue chronique

Dans les années 80, la stratégie en organisation se planifiait sur 10 ans ou 5 ans, maintenant c’est sur 18 mois voire 12 mois. Immédiateté, simultanéïté et court-termisme, 3 maîtres mots dans notre société, à l’échelle de l’organisation et de l’individu. Les raisons sont nombreuses. Les nouvelles technologies de communication et de transport génèrent rapidité et simultanéïté des échanges, à l’ère de l’image, du résultat et du « maintenant ». Cela s’accompagne de la réduction du temps de travail alors même que les équipes doivent être encore plus productives, poussées par un management par objectif. Enfin, vitesse et rapidité restent un bouclier contre le doute pour les organisations dans les périodes de crise où règne l’incertitude. Finalement, à bien y regarder, s’il y a peu d’urgences objectives (catastrophe, accident, crise aiguë,…), l’urgence subjective omniprésente est produite par les individus pour combler des besoins.
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Le manager, victime ou bourreau ?

En tant que manager, cela peut être pour vous une source de motivation, de contrôle et de pouvoir, mais en apparence seulement. Vous êtes soumis à des tensions internes qui alimentent votre niveau d’adrénaline. Source d’exaltation, mais aussi d’un stress quotidien qui impacte votre bien-être et votre santé. Dans l’instant, vous vous posez moins de questions, vous agissez, sans prendre du recul ni vous poser les bonnes questions. Cela chasse les doutes et diminue voire annihile votre pro-activité. Vous n’avez plus la capacité d’organiser vos priorités ni celles de votre équipe dans le but de mieux travailler, vous vous bloquez sur une vision courte, laissant peu de marge à l’anticipation.
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Vous est dérangé en moyenne toutes les 7 minutes

Vous êtes sans cesse coupé, interrompu. Dans ces conditions, comment travailler sur des dossiers importants ? Cela vous donne une impression de superficialité, vous couvrez toutes les tâches sans en approfondir aucune. Cela peut devenir anxiogène, vous laissant un certain goût de non achevé. Attention, l’urgence est différemment vécue selon le niveau hiérarchique de chacun dans l’entreprise, et la vôtre n’est rien par rapport à celles de vos équipes. Plus les personnes sont à un niveau hiérarchique bas, plus elles croulent sous les urgences des niveaux supérieurs sans en comprendre les tenants et aboutissants ce qui est extrêmement stressant. L’information, peu ou pas partagée par le manager, faute de temps, endommage la qualité du travail des collaborateurs. Les tâches plus importantes sont laissées pour compte, jusqu’à ce qu’elles deviennent à leur tour des urgences. Enfin, souvent, tout cela est source de conflits entre les individus, les services et les niveaux hiérarchiques.
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La solution paradoxale

Posez les limites. Bien gérer son temps, c’est refuser d’entrer dans ce cercle vicieux. Un bon management demande de prendre du recul et, paradoxalement, de savoir être lent pour une réactivité et une flexibilité optimales. Vous l’avez compris, un bon manager ne tombe pas dans le piège de la tyrannie de l’urgence. Il réussit d’abord à gérer sa propre urgence, ainsi évite-t-il de mettre ses collaborateurs dans des situations d’urgence non justifiées.
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