Pour voir le précédent article « Les 5 étapes de la planification de crise»
1 – le mode d’action
Un mode d’action, c’est la « manœuvre globale » qui pourra être mise en œuvre pour remplir la mission fixée. C’est bien une réponse générale à la question du « comment faire », l’option retenue in fine faisant alors l’objet d’un plan détaillé. La conception de différents modes d’action fait appel à l’imagination et à la créativité des planificateurs, mais aussi à leur expérience et à leurs connaissances (de l’intérêt de bien connaître l’histoire ancienne et récente de son secteur d’activités !). Un mode d’action utile pour la planification obéit à des critères, il doit être en effet : Convenable : permet-il d’atteindre tous les objectifs fixés ? Réalisable : est-il compatible des contraintes identifiées et des capacités de l’entreprise ? Acceptable : en termes de coûts (humain, financier, commercial,…) et avec un niveau acceptable de risque ou de perte au regard des résultats escomptés ? Exclusif : est-il bien différencié des autres modes d’action étudiés ? Complet : répond-il aux questions : qui, quoi, quand, comment et pourquoi ? Un travail similaire de réflexion doit être entrepris quant aux sources d’opposition (ce qui peut s’opposer ou entraver notre action) en identifiant deux « modes d’action opposés », le plus probable et celui le plus dangereux.
2 – Analyse des modes d’action
L’analyse critique de chacun des modes d’action est menée avec un double objectif : le caractériser et corriger les éventuels défauts constatés. Cette analyse est conduite sous un certain nombre d’angles fonctionnels : finances, communication, approvisionnements et logistique, juridique, etc. Elle s’appuie sur un certain nombre de principes, en partie issus du domaine de la guerre, dont les trois enseignés à l’École de guerre par le futur maréchal Foch : l’économie des moyens, soit la répartition et l’emploi judicieux des moyens en vue d’obtenir le meilleur rapport capacités/effets pour atteindre le but assigné ; La concentration des efforts, c’est-à-dire la convergence dans l’espace et dans le temps des actions et des effets des différentes fonctions opérationnelles ; la liberté d’action, comme possibilité pour un dirigeant de mettre en œuvre ses moyens à tout moment et d’agir malgré les oppositions et les diverses contraintes imposées par le milieu et les circonstances en vue d’atteindre l’objectif assigné.
la stratégie militaire: introduction du Colonel… par IUT-CERGY-PONTOISE
3 – Comparaison des modes d’action
Cette phase se déroule en deux temps bien distincts. On utilise très classiquement un tableau pour confronter, deux à deux, chacun des modes d’action avec les deux modes d’action opposés, le plus probable et le plus dangereux. Cette confrontation porte sur la performance de la solution envisagée, les coûts de toute nature estimés et les risques encourus. La comparaison des modes d’action entre eux s’intéresse plutôt aux avantages, inconvénients et risques relatifs d’une solution possible par rapport à une autre. Les classiques matrices de décision sont privilégiés, sous réserve d’une bonne définition des critères de choix et de leur pondération.
4 – L’heure du choix
Vient l’heure du choix, l’heure de la responsabilité du dirigeant. À travers un exposé oral ou écrit, l’ensemble des études menées jusqu’alors, et tout particulièrement les réflexions liées à l’analyse, la confrontation et la comparaison des modes d’actions, est présenté à celui qui, in fine, approuvera les propositions faites. Le dirigeant, le plus souvent, met « sa patte » à la solution retenue, en demandant des aménagements, l’étude d’une alternative ou l’approfondissement de telle ou telle phase d’un mode d’action. Dans tous les cas, il est essentiel que le dirigeant dispose de l’information nécessaire pour prendre une décision, avec en particulier les conclusions importantes tirées de l’étude, en se focalisant sur les points essentiels. Sa décision repose à la fois sur les recommandations faites, son évaluation personnelle et son expérience.
5 – Et après ?
Une fois la décision prise, il faut encore enrichir et finaliser le mode d’action retenu puis rédiger une directive destinée à l’ensemble des collaborateurs. Un tel document, dont la forme est propre à chaque entreprise, doit offrir à chacun une compréhension claire et commune des éléments principaux : but de l’opération, phases principales, rôle fixé à chacun des principaux collaborateurs ou entités concernées et instructions de coordination.
L’ensemble du processus décrit peut paraître complexe et plutôt adapté aux grandes entreprises. Il a l’avantage de pouvoir être décliné à différents échelons (groupe, filiale, BU, site…) en assurant cohérence de la réflexion et partage des analyses. Pourtant, l’expérience montre que ce processus fonctionne tout aussi efficacement au sein des ETI et des PME, en simplifiant et en adaptant ce mode de planification et de prise de décision. Enfin, les TPE peuvent utilement s’inspirer de la trame de cette méthode de planification, même si la réflexion stratégique puis la décision sont, sauf exception, assurées par un seul homme, le chef d’entreprise.
