L’innovation en panne à l’origine de notre « crise »

Une innovation vacillante et à la traîne laisse soupçonner un environnement innovant en panne en France. Ce serait la cause de la dite « crise » économique et sociétale actuelle. Souvent les causes du « déraillement du processus d’innovation» sont liées à la division du travail, au manque de clarté dans les rôles et responsabilités. Les équipes ignorent qui est mandaté pour quelles décisions, ce qui provoque malaise, perte de temps, ou pire des décisions prises par des personnes incompétentes trop politiquement agiles.

Généralement le management des R&D tente d’empêcher ce type de dérive nuisible, il clarifie un organigramme des responsabilités selon une typologie de décisions nécessaires. Souvent, afin de préserver les marges de la créativité, elle est étayée par des spécifications de postes très généralistes, en effet le concept d’innovation reste assez flou, ce qui entraîne des actions parasitaires par un manque de clarification des rôles liés aux postes. Par exemple : quelles fonctionnalités retenir ou non en fonction de la date de lancement et des concurrences entre équipes ? Qui peut arbitrer ceci ? Le responsable projet ? Le responsable produit ? Le responsable du financement ? Un client pilote clé ? Les experts associés sont une solution seulement lorsque l’organisation est claire. Une jeune organisation matricielle ne sera pas la panacée. Incertitudes des spécifications fonctionnelles, révisions multiples, objectifs contradictoires dans l’organisation causent une dérive malsaine et sont les raisons des déboires. La conséquence visible est un accroissement non maîtrisé de la complexité dont le mauvais remède est une simplification extrême.

Identifier, fluidifier et accélérer l’innovation

La productivité des équipes d’innovation, quels que soit leurs lieux dans le monde, doit être optimisée. Les résultats collaboratifs doivent être les meilleurs possibles, d’une efficacité absolue, avec la meilleure utilisation des ressources disponibles. Les équipes agiles chargées d’innovation doivent développer, tester et mettre sur le marché les offres les moins chères et les moins complexes le plus vite possible. Nombreuses sont les directions qui tuent l’œuf doré avant sa ponte, dans un contexte où les délais sont critiques pour la réussite du lancement de nouveaux produits et services.

Le diagnostic et la résolution qui s’impose se trouvent toujours dans la culture et le système de valeur de l’entreprise. Les certitudes managériales renforcent une inefficacité constatée. Identifier, mettre en œuvre la transformation culturelle pour chaque « pathogène répresseur» implique un changement de paradigme initial. Identifier les causalités nécessite de mettre en place des équipes de management qui regarderont en face la systémique des processus. Les axes de transformation doivent se porter sur l’environnement managérial et le comportement sociétal des équipes.

Scott Eliott propose une démarche « américaine »

Pour répondre aux problématiques du management de l’innovation., avant de mettre en œuvre de telles méthodes, il faut bien identifier les différences culturelles qui font qu’une approche ne peut être applicable pour tous, sans remise en cause de des spécificités informationnelles et méthodologiques qui les différencient. Un cas théorique montre un processus typique quant à la spécification d’un produit et les fonctionnalités requises lors du lancement de la nouvelle offre par une équipe expérimentée. Un dialogue ouvert identifie les points névralgiques dysfonctionnels avec des affirmations telles que : « ce ne sera jamais très clair : quelle est la segmentation des clients cibles » « Qui est le décideur attitré ? » ou encore « nous définissons toujours 3 ou 4 concepts innovants pour plaire au marché » ensuite « nous avons perdu la dynamique en décidant lequel retenir ».

Ces freins sont spécifiques à l’organisation et à sa formalisation : les mécanismes de communication sont trop souvent méprisés dans les secteurs opérationnels regroupant des « personnels de haut niveau ». Comme si la précision formelle des rôles et des attentes était une atteinte à la compétence. Il faut inventorier ces freins subjectifs, les rechercher au cas par cas, les classer par priorité et trouver les causes majeures de dysfonctionnements les plus fréquentes ou celles qui causent le plus de retards à une équipe qui doit être agile. Ensuite, réunion de l’équipe avec cette liste et les décisions en ordre de priorité, avec une logique d’action pour chaque cas pour les résoudre de façon claire et le plus rapidement possible.

Dans la problématique : « quels secteurs de marché adresser », il est possible que le responsable marketing doive prendre cette décision car il possède le plus de données et expérience dans ce domaine et sur l’évolution du marché. Cependant le responsable produit et le directeur de ventes doivent aussi avoir leur mot à dire car ils jouent un rôle majeur dans ce processus.