L’adoption, le parent pauvre…Lorsque l’on parle de transformation digitale dans l’entreprise, on pense souvent au déploiement de nouveaux outils. Mais les dirigeants le savent bien, il s’agit surtout de changer les pratiques, voire la culture de leur organisation. On a coutume de dire que près de 70 % des projets de conduite du changement en entreprise se soldent par un échec (étude McKinsey 2014, analyse de John P. Kotter, Business Harvard Review. La raison principale ? Changer les habitudes des individus n’est pas une mince affaire, et comme dit le dicton, « chasser le naturel, il revient au galop ».
Pour une forte majorité de dirigeants, le numérique représente tout de même un bénéfice réel pour leur entreprise. D’après le Baromètre France Num réalisé par le CREDOC pour la DGE (2021), 79 % des dirigeants de TPE/PME interrogés considèrent que le numérique facilite la communication avec les clients, et 59 % déclarent qu’il facilite la communication avec les collaborateurs. D’après une enquête EY, 65 % des dirigeants interrogés voient dans la transformation digitale des opportunités de création de valeur, quand près d’un quart y voit un vecteur de performance opérationnelle.
Si les bénéfices ne sont plus à prouver, la pierre angulaire de la transformation digitale reste donc dans l’adoption, à long terme, de ces outils par les collaborateurs.
Conduite du changement et taux d’adoption, deux aspects corrélés, mais distincts
La conduite du changement correspond à un ensemble de techniques, méthodes, moyens et ressources mis en œuvre pour accompagner une transformation d’entreprise dans les meilleures conditions possibles. Elle doit mener à la réussite du projet de transformation et prendre en compte les valeurs d’une organisation, sa culture, mais surtout sa dimension humaine et donc l’ensemble de ses collaborateurs. Mener un projet de conduite du changement doit servir à accompagner les collaborateurs dans cette transformation, c’est-à-dire leur permettre de mieux la comprendre et l’accepter.
Il n’est pas rare de prendre comme indicateurs le déploiement, le budget et les ressources, mais bien souvent on oublie l’adoption d’un nouvel outil digital, cela revient à s’intéresser à la capacité des utilisateurs à utiliser l’outil à son plein potentiel.
Dans le cadre de la mise en place d’un nouvel outil SaaS, il n’est pas rare de prendre comme indicateurs de performance le temps de déploiement du projet, le budget ou les ressources humaines allouées. Même si cela peut paraître étonnant, force est de constater que l’adoption de la solution par les utilisateurs finaux reste souvent mise de côté. Pourtant, cette mesure est indispensable pour déterminer si les actions réalisées lors de la conduite du changement ont été une réussite ou un échec.
Exemple d’objectif, lorsque le groupe international Hannecard, expert en rouleaux industriels, a adopté un nouvel outil de gestion des temps et des effectifs, l’un de ses objectifs était de réduire l’usage du papier, mais aussi d’éviter aux équipes de la paie d’effectuer une double vérification des heures de travail réalisées.
L’adoption, le parent pauvre : procéder par étape
Il faut tout d’abord comprendre le statu quo : que pensent et que ressentent les collaborateurs de la situation actuelle dans l’entreprise, des systèmes existants et des processus en place ? Quels sont les problèmes auxquels ils sont actuellement confrontés ? Qu’apprécient-ils dans les processus actuels ? Qu’est-ce qui pourrait faciliter leurs tâches au quotidien ?
Ensuite, une communication transparente et régulière est nécessaire. Il est essentiel que le changement soit communiqué de manière cohérente et fréquente pour sensibiliser l’ensemble de l’organisation, et faire comprendre pourquoi et quels changements sont requis, en faisant connaître les différentes étapes du projet, et ce afin d’obtenir l’engagement de tous les collaborateurs.
Rappelons qu’en amont, tout le monde se pose la même question : « Qu’est-ce que j’y gagne ? » Il faut être clair sur les avantages que les nouvelles pratiques apporteront personnellement aux collaborateurs.
La troisième phase consiste à surmonter la peur du phénomène de résistance au changement, incontournable et qui nécessite un plan d’action pour être gérée tout au long du projet. Le fait d’en être conscient et de mettre en place des stratégies en amont permet d’aider à gérer la résistance et maintenir un rythme soutenu d’adoption.
Vient ensuite l’évaluation des étapes franchies et des progrès obtenus, pour élaborer une vision et une compréhension plus claires des niveaux d’engagement et de participation à un moment « t », et prendre les bonnes décisions quant aux interventions nécessaires. Quatre points clés méritent d’être mesurés : Comment les collaborateurs s’engagent-ils dans le changement ? Les employés sont-ils généralement favorables au changement et ont-ils un sentiment positif à son égard ? Quel est le degré de préparation au changement – les collaborateurs s’y sentent-ils prêts ?
Enfin, identifier ensemble des collaborateurs et managers « ambassadeurs », peut être un levier fort pour encourager l’adoption des nouveaux outils. Ces « champions du changement » pourront accompagner les autres collaborateurs à prendre le train en marche, en démontrant de façon pratique quels sont les avantages des nouvelles solutions, en répondant aux questions d’utilisation, et en offrant un soutien technique, voire moral, à leurs collègues. Ils joueront également un rôle important en fournissant un retour d’information et en aidant à mesurer le degré réel d’adoption du changement.
Faire le point
L’adoption de nouveaux outils nécessite l’implication de tous, et toutes les étapes sont importantes, mais rien n’est irrattrapable. Si l’adoption est faible au démarrage, il faut identifier les points de difficulté et redéfinir des plans d’action. Une fois la nouvelle solution déployée, il faut former les collaborateurs et veiller à ce qu’ils utilisent les nouveaux outils, en prévoyant des sessions de formation, voire des ateliers supplémentaires.
Dans toute organisation, un taux d’adoption trop bas se traduit par un faible retour sur investissement. Il est donc essentiel d’accorder une attention particulière aux changements que la nouvelle solution aura sur la vie quotidienne des utilisateurs, tout en les accompagnant dans l’adoption de nouvelles pratiques. Enfin, il est important de garder à l’esprit que certains collaborateurs adopteront les changements plus rapidement que d’autres !
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