Dans les entreprises en forte croissance, notamment au sein de l’écosystème Tech où les métiers et les équipes évoluent rapidement et où l’Humain joue donc un rôle crucial, on observe une disparition progressive des structures hiérarchiques ultra-verticalisées au profit d’un partage plus important des responsabilités.
Une horizontalisation organisationnelle qui s’appuie notamment sur un management de proximité et donc sur l’émergence de nombreux middle managers. Des postes par ailleurs en phase avec les aspirations de la génération Z. Celle-ci animée par une quête de sens au travail et une volonté incessante d’apprentissage pousse les entreprises à redéfinir la gestion même des carrières. Mais comment accompagner ces middle managers, cruciaux pour le bien-être de leurs équipes comme pour la poursuite du développement de l’entreprise ? Middle managers : éclairage et solutions.
Prioriser la mobilité interne et instaurer des parcours managériaux
Encore aujourd’hui, quand un collaborateur talentueux devient expert de son métier, il évolue le plus souvent vers un poste de management sans bénéficier d’une formation adéquate. Ainsi, ces middle managers, alors qu’ils sont appelés à jouer un rôle essentiel dans l’entreprise, se retrouvent démunis. Ils ne disposent pas toujours des compétences nécessaires pour réussir dans leurs nouvelles responsabilités. Ces situations peuvent conduire à des équipes perdues sous leur direction, voire en souffrance quand le manager, pas assez affirmé ou précis dans ses directives tente de trouver sa place en utilisant de mauvaises méthodes de management.…
Le succès de ces middle managers et celui de l’entreprise dépendent largement de la manière dont ces derniers sont encadrés et soutenus. Il devient impératif de repenser le modèle classique d’évolution de carrière. Il reste important de donner la priorité à la mobilité interne sur ce type de postes pour répondre notamment à une demande de plus en plus prégnante de développement professionnel de la part des collaborateurs. Il convient néanmoins d’offrir d’autres perspectives, plus transverses, pour celles et ceux qui ne souhaiteraient pas évoluer sur ces missions. Le management ne doit en effet pas être une fin en soi au sein d’une organisation.
Pour ces responsables d’un nouveau genre, il est par ailleurs impératif d’instaurer des parcours managériaux. Une approche comprenant idéalement une formation collective dès la prise de fonctions, suivie d’une séance de coaching personnalisée avec chaque manager. Cette masterclass Management, axée sur les compétences spécifiques requises pour ce rôle, offre des directives claires sur la gestion d’une équipe. L’objectif : faire d’eux des leaders en mesure d’embarquer leurs équipes au quotidien et revenir sur des points plus précis (animation d’entretiens avec ses équipes ou gestion des conflits). De quoi identifier également les compétences d’ores et déjà acquises et celles sur lesquelles ils doivent encore évoluer pour leur fournir ensuite un soutien individualisé.
Middle managers : leur proposer un cadre de travail propice
Au-delà de cette formation initiale, l’entreprise doit mettre en place toutes les conditions idéales au bon déroulé du management de proximité : structuration des effectifs en équipes réduites, soutien et accessibilité de l’équipe RH, mais aussi organisation d’instants rituels. En effet, le management n’est pas une fonction solitaire et un manager ne progressera jamais autant qu’au contact de ses pairs. En ce sens, les sessions de co-développement – durant lesquelles les managers se réunissent pour discuter de problématiques communes, échanger des idées et trouver des solutions ensemble – s’avèrent précieuses. Elles permettent à ce dernier de se sentir épaulé, d’éviter l’isolement et le sentiment de honte face aux problématiques qu’il n’arriverait pas à surmonter seul, et accélèrent par ailleurs la remontée d’informations auprès du département RH, qui peut alors agir en relai.
Middle manager : entretenir une culture du feedback
La mise en place d’une culture du feedback est également un point essentiel pour accompagner les middle managers. Les différents entretiens instaurés dans cette optique sont ainsi des moments clés basés sur le dialogue constructif. Parmi eux, l’entretien trimestriel. Ce temps d’échange privilégié entre le middle manager et un collaborateur vise à faire le point sur l’atteinte des objectifs fixés, quantitatifs et qualitatifs, et établir une nouvelle feuille de route pour les trois prochains mois. Il s’inscrit dans une dynamique de suivi régulier, permettant aux managers et à leurs équipes de rester alignés sur les objectifs stratégiques de l’entreprise. Il permet aussi aux RH d’identifier ensuite des sujets potentiels à traiter au sein d’une équipe. Dans ce cadre, offrir à l’ensemble des collaborateurs, quelle que soit leur fonction, une rémunération comprenant une part variable et objectivée peut être un plus pour leur motivation. La « People review » quant à elle est un rendez-vous annuel entre le manager et l’équipe RH afin de « passer en revue » chaque membre de son équipe. Un moment stratégique permettant aux RH d’avoir une meilleure vision de l’ensemble des effectifs mais aussi de créer et d’entretenir une relation de proximité avec les middle managers.
D’autres rendez-vous au cours de l’année, n’impliquant pas directement les middle managers, sont également très importants pour entretenir cette culture du feedback et assurer indirectement leur épanouissement managérial.
L’entretien de Qualité de Vie au Travail (QVT) se déroule entre un membre des RH et le collaborateur et permet à ce dernier de soulever des besoins spécifiques (matériels, congés, outils, etc.) ou une volonté de mobilité interne. C’est l’occasion aussi d’exprimer des préoccupations qu’il n’oserait pas aborder en direct avec son manager.
Par ailleurs, l’entretien 360°, qui vise à montrer à un collaborateur la manière dont il est perçu par l’ensemble des directions de l’entreprise, et favorise la communication inter-équipes. Un temps particulièrement important pour l’entreprise ayant atteint une certaine taille où le risque de développement « en silo » est grand. Cet entretien 360° favorise par ailleurs le sentiment d’appartenance et encourage les processus d’amélioration continue en interne.
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