C’est un sujet peu adressé au sein des entreprises. Le départ à la retraite d’un chef d’entreprise est un moment charnière. Mal préparée, cette transition peut provoquer beaucoup de dégâts, à la fois pour le principal intéressé – qui cherche sa nouvelle place – mais aussi pour ses équipes. Afin de prévenir des comportements délétères, il est intéressant de se faire accompagner.
Le départ à la retraite du dirigeant, cela se prépare
À quand un processus d’offboarding pour le dirigeant ? Pour celui qui a été engagé – voire sur engagé – dans le développement de son entreprise pendant plusieurs dizaines d’années, la retraite représente une période de transition sensible. La majorité des dirigeants passent par différents stades – de manière consciente ou non – à mesure que l’heure du départ approche. Un comportement de fuite peut par exemple laisser place à un regain d’énergie qui, à son tour, peut aboutir sur un lâcher-prise. Parfois, le mal-être est plus dissimulé, mais néanmoins délétère. En se mettant en retrait, le dirigeant prend conscience qu’il cessera d’exister « dans la lumière ». Or, les ressorts psychologiques du dirigeant reposent souvent sur le besoin de reconnaissance et l’envie d’avoir de l’impact.
Des comportements parfois irrationnels
Pour compenser, le dirigeant le plus éclairé projette de prendre des mandats d’administrateurs dans des sociétés ou fonce tête baissée dans des projets plus personnels. Pour les autres, cette situation de montagnes russes émotionnelles constitue des comportements dysfonctionnants pour l’entreprise, en particulier pour l’équipe qui reste en place et qui n’a d’autre choix que d’affronter le mal-être de son dirigeant. Par exemple, il n’est pas rare que certains n’acceptent pas que l’histoire de l’entreprise s’écrive désormais sans eux. Dans les situations les plus extrêmes, le comportement devient même irrationnel : le dirigeant approchant de la retraite est blessé dans son égo et sabote inconsciemment son propre successeur dans l’objectif d’asseoir une dernière fois son pouvoir avant de quitter définitivement la scène.
Ce sujet stratégique, très largement occulté par l’entreprise, devient alors celui du DRH voire des secrétaires généraux. On attend d’eux a minima qu’ils alertent le dirigeant et qu’ils l’invitent à se concentrer non seulement sur la succession de son entreprise, mais aussi sur sa transition personnelle.
Une perte « statutaire » difficile à admettre
Lorsque l’étape de la retraite n’est pas vécue comme une perspective heureuse, mais une turbulence interne, elle doit être accompagnée. La mise en place d’un plan de succession au sein de l’entreprise est un premier pas d’un point de vue organisationnel, mais ne permet pas au dirigeant de sortir du déni. Car, à ce stade, c’est toute son identité – voire sa place dans un environnement où il est non-décisionnaire – qu’il interroge. Le coaching lui offre l’accompagnement individuel dont il a besoin. Cette option lui permet non seulement d’accepter cette transition, mais aussi de la préparer et de la sécuriser. À cette occasion, le dirigeant peut s’interroger sur le nouveau rôle qu’il veut jouer, la manière dont il souhaite continuer à créer de la valeur, ce qu’il veut laisser comme empreinte dans la société…
Bien accompagné – c’est-à-dire par les bons partenaires, un an voire deux ans à l’avance – le dirigeant peut faire de ce départ un moment de passation constructif et donner le flambeau de manière plus progressive, donc moins
« violente ». L’entreprise qui aura su anticiper le départ de son dirigeant, et donc prévenir des éventuels dysfonctionnements, aura, elle aussi, tout à gagner de cet accompagnement.