5 clés pour réussir un programme de transformation

De la complexité de lancer un programme de transformation… Et si on s’appuyait tout simplement sur les « Ways of working » de l’entreprise ? Lorsqu’on lance un programme de transformation, d’innovation ou d’excellence opérationnelle, on s’inquiète d’obtenir l’engagement du management et des collaborateurs sur la durée, le facteur clé de succès. Mais est-ce si compliqué ?

Un nouveau programme de transformation, vraiment ?

Si les collaborateurs se montrent intéressés, souvent l’accumulation de programmes et dispositifs en tout genre lancés depuis des années les fatigue d’avance. « On a cru au premier, on a voulu bien faire au deuxième, on pensait avoir appris de nos erreurs au troisième. » C’est souvent l’absence (supposée) de vision qui arrive en haut des récriminations. Absence d’implication du top management (au-delà des déclarations d’intention), démarches mimétiques mal adaptées à l’entreprise (au nom du sacro-saint benchmark et « parce que le cabinet de conseil a dit que »), programmes à marche forcée (parce qu’il faut contrer l’immobilisme), lourdeur du programme qui embrasse trop large (gestion des risques, du budget, …), voilà la recette du désengagement.

Pourtant, les entreprises continuent à lancer de nouveaux programmes de transformation. Et pour maximiser l’adhésion (ou réduire le désengagement), elles tentent de faire simple, au risque de faire simpliste : concentration sur un ou deux sujets (d’un seul coup les autres enjeux de la transformation ne sont plus importants). Elles jouent aussi carte de la réassurance, avec une nouvelle instance de gouvernance (une de plus). Et à chaque plan, elles déclenchent une avalanche de communication pour mobiliser, à défaut de donner du sens.

La clé de réussite d’un plan de transformation

C’est quand elles sont au clair sur les trois dimensions des « Ways of Working » que les entreprises maximisent leurs chances de réussir leur programme de transformation. En définissant au préalable un cadre de référence partagé sur lequel le programme vient agir comme un accélérateur. Ce cadre consiste à clarifier les leviers de performance (the way to go), définir les solutions pour agir (the way to act), et la manière de faire (the way to be). Une fois posé, l’entreprise gère en symbiose la qualité, le progrès, l’innovation et son programme de transformation qui permettra véritablement d’accélérer sur différents sujets sans pour autant mettre un coup d’arrêt aux démarches existantes.

1 – Clarifier le « Way to go », les chemins de la performance

Il s’agit de clarifier l’ensemble des leviers sur lesquels on peut agir, dans l’entreprise, pour booster la performance. On listera ainsi le levier « Satisfaction client », « Bien être collaborateurs », « amélioration de la logistique », « image de marque », « respect de l’environnement », « conformité réglementaire », « Protection, valorisation et optimisation de nos actifs », … Quel que soit le secteur d’activité, on retrouve quatre leviers principaux : les Hommes, les Clients, les Finances, l’Organisation (ou les processus).
Bien sûr, les mots changent d’une entreprise à l’autre, mais la logique reste. Il faut définir l’ensemble des dimensions sur lesquelles agir et leur donner un nom qui tienne compte des valeurs de l’entreprise et de la nature de son business. Ce qui compte, c’est de n’oublier aucune équipe, et que ce référentiel des leviers de performance soit compréhensible de tous, à tous les niveaux.

2 – Préciser le « Way to act », ou comment agir

On retrouve généralement quatre manières d’agir sur les leviers de performances de l’entreprise :
– Corriger : les écarts, les non-conformité…
– Renforcer : prévenir les écarts pour améliorer la qualité, pour « faire bon du premier coup »
– Améliorer : faire plus efficace, plus simple, moins consommateur de ressources
– Transformer : changer les manières de faire pour s’adapter aux évolutions de l’environnement, pour innover, pour creuser l’écart avec la concurrence.

Chaque collaborateur est susceptible d’agir de ces quatre manières. S’il participe à une démarche QHSE (Qualité, Hygiène, Sécurité, Environnement), il contribue à garantir la sécurité, à fournir des produits de qualité, … Si son équipe est embarquée dans un programme d’excellence opérationnelle, il participe à réaliser des sauts qualitatifs de Satisfaction client, de réduction des coûts, … Parfois, les démarches du quotidien, « chantiers », ou autres « projets », ne sont pas suffisants pour rattraper ou dépasser la concurrence sur l’une des dimensions de l’entreprise. Il faut mettre un coup d’accélérateur. On parle alors de programme de transformation, comme par exemple « Accélérer la transformation digitale de l’entreprise pour fidéliser nos clients ».

Clarifier le « Way to act », c’est expliquer qu’on peut vouloir corriger, renforcer, améliorer certains leviers de performance, et, en parallèle, en transformer plus radicalement d’autres. Présenté ainsi, le nouveau plan de transformation n’annule pas les autres efforts en cours.

3 – “The Way to be”, ou les « règles du jeu entre nous »

Évidemment, sans l’humain, tout est vain ! Connaître et respecter le « Way to be » de l’entreprise, c’est être au clair sur l’état d’esprit, qu’il s’agisse de réaliser les tâches au quotidien, ou de conduire les « ruptures » portées par le plan de transformation qui va être lancé. On retrouvera souvent ces grands principes : « Proximité du management », « Co-construction, travail d’équipe », « Respect, humilité ». Il s’agit de définir la posture avec laquelle l’entreprise souhaite adresser ses enjeux de performance globale : en pleine cohérence avec ses valeurs.

« Chantier », « programme » ou « plan de transformation », les avantages de parler d’une seule voix

Aucun programme de transformation ne devrait être lancé sans qu’il y ait une bonne lisibilité et une adhésion aux « Ways of Working » de l’entreprise, par l’ensemble des équipes. Pour chaque chantier, programme ou plan de transformation, chacun comprend quels leviers de performance doivent bouger, et avec quelle « intensité », parce que les équipes sont soudées autour d’un même référentiel.
Les différents dispositifs en cours sont décloisonnés et compris comme contribuant tous au même cadre de référence : ce sur quoi l’on veut agir, et comment. On ne voit plus un empilement décourageant de programmes, ou pire encore, de nouvelles priorités qui annulent et remplacent toutes les autres, mais différents accélérateurs de performance. Chacun peut contribuer à sa mesure, les programmes sont plus accessibles, agiles, et l’entreprise reste fidèle à ses valeurs, à son cap.